13 年前，70 岁的美的公司创始人何享健把公司交给了 45 岁的方洪波。在那场意义非凡的交班仪式上，方洪波仅说了两句话，他说，“千里马常有，而伯乐不常有”，第二句话是，“我只是美的发展历史中的一个过客”。

方洪波清晰知道自己是谁，一个过客。

正是这名过客，创造了中国商业史上罕见的增长奇迹。在他接任美的董事长这十三年，美的收入增长了 4 倍，从 1000 亿 到 4000 亿；市值翻了 8 倍，上涨了超过 5000 亿，目前位列 A 股民企市值第三，仅次于宁德时代和比亚迪。他重塑了美的，将其从传统的家电制造

方洪波：现在也不能说建立起来，还是在摸索，但我们的方法还是吸收日本韩国企业的一些教训，因为都是东亚国家。

我们提出全球化战略比较早，2010 年我还没有做董事长，就提出了 “全球经营” 战略，你最起码要把你产品服务搞到全世界去，是这样的阶段。真正全球突破，是 2020 年疫情之后，我们开始冷静地想一想过去的路走得怎么样？2020 年我们做了一些自我修正，真正开始全球铺货，做各种资源配置，真正下决心是 2023 年年底。

以前我们做代工比较多，从去年开始，我们把代工放在次要的地位，提出来真正的 OBM 优先，投入非常大，方法也变了。但这些方法，都是日韩企业已经走过的路，我们进行了借鉴。现在基本框架是搭建起来了，方向也是对的。

方洪波：教训就是我们不相信常识。

以前我们也说借鉴欧美，要摸着他们的石头过河。欧美企业的经验告诉我们一定要本地化，但我们还是派了很多中国人去搞，后来证明只要派中国人出去搞的，没有一个搞成功的，这些都是付出的代价。现在我们现在坚定的本土化，用本土人、本土团队来管本土业务。

方洪波：这也是很重要的，即所谓加深理念的融合，解决文化冲突的问题。所有在海外进行本土化的公司，60 多个主体当中，只要一把手相信美的的这一套，基本上业绩都非常好。

他如果不相信你的这一套，简直一点办法都没有，后来没有办法就换人。

方洪波：今年我们以简化促成长，自我颠覆，这就是自我否定。你说企业家精神到底是啥？企业家精神是一种要素，它不是一个具象的人，这种要素我认为最重要的就是自我认知，就是你能不能自我否定。

方洪波：创造的前提是要自我否定，没有自我否定成为不了一个企业家。

方洪波：那肯定它永远有问题，但最起码你不能躲避。

我认为看一个企业还是要看长远，一个企业持续性的成功非常重要，它要经过长时间跨度的检验。基业长青不说 50 年、100 年，最起码也得 20 年、30 年。今天我们看到有企业正如日中天，是最闪耀的那颗星，也有极少企业生生不息的，但更多企业还是会随着时代巨变、星光黯淡。

方洪波：我现在的策略很简单，即第一条曲线，我要往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品。同时我今年要改变策略，要往下走。我不能坐视小米蚕食这个市场而不反应，我要往下走，拼成本，要跟他们干。

以及我们要在第一条曲线上，建立一个新的优势，做产品和科技的投入研究，跑通第二曲线。但这个很难，需要漫长的周期。

方洪波：今天我们不想成为谁，我们要跟着时代的变化，找到自己的业务结构、业务方向，走自己的路。

方洪波：摸着发达国家企业的发展经验过河。

今天中国大部分企业都是改革开放 40 多年，最多 1978 年开始创业，我们没有经历过周期，我们看自己成长的轨迹，觉得这个世界就是这样，以为我们理解了世界，但事实不是如此。

美的今天做的没有新鲜事，都是从发达国家的跨国企业经历过的事情中总结出来的。比如 2010 年我提出了 “产品领先、效率驱动、全球经营” 这三个核心战略方向，尤其是效率，它成为了美的目前最有竞争力的优势。为什么效率有优势？管理学家泰勒 100 多年前提出的科学管理，核心就是效率，后来福特汽车起来，流水线是效率，到后来丰田、丹纳赫、特斯拉等企业，都是效率制胜。

这些企业发展的路径给了我们答案，答案都是现成的。我觉得很难超越这个规律，这就是常识——常识是跨越时间、空间，被检验证明不会变的。

方洪波：内核就是效率最重要。对企业来说，效率就是 “减少一分钱的占用”。什么意思？任何企业的成本最终体现为对资金的占用，一个产品、库存放那不动、卖不掉，一个人的多余，这都是资金的占用。把每一个多余的一分钱都纳入战略框架，这就是效率。

2010 年我们做的转型就是效率驱动转型，而且是看不见的效率。降本、降薪，这些都是看得见的效率。过去 13 年美的现金流增幅都是超过净利润的增幅，一是你得盈利能力强，第二就是效率要高。

举个例子，资产负债表第一行就是现金，十多年前同行企业有 1000 亿现金的时候我们羡慕的不行，当时我们账上 100 亿都不到。那年我在公司会上讲，如果哪一天账上有 500 亿现金，那我们的日子就好过的不得了，大家要努力。这么多年过去，现在我们账上有 3200 亿人民币。

方洪波：中国产业发展经历了三个阶段，以前大家是模仿跟随，最早走大规模、低成本路线，因为市场太大，加上外资的退出，大家都活得很好。后来我们靠效率驱动，开始走效率创新路线，到后来再发展，又有应用式创新，应用式创新是中国企业的优势，还有重构式创新，本质都是别人做好的东西，我们去做应用、重构。

去年我去了一趟硅谷，去到的每个企业都在讲，微软、苹果、英伟达是在收割全世界，全世界都得给它们交服务费、各种软件费，因为他们实现了引领式的创新，它改变了一个范式，但中国现在还很少有这样的企业。

美的搞效率驱动，现在同行都在做，一样会跟上来。中国的应用创新也很强，但未来只做应用创新，很难和美国竞争。所以引领式的创新非常重要。但今天，美的还没有实现这种范式的转移。

方洪波：我有两条自己非常信奉的理论，一是韦尔奇的做企业要做到数一数二，你做不到数一数二的地位，确实没有竞争力；第二是巴菲特的护城河理论，他的原话是他梦想投资一个企业，像一个城堡一样，周围有一条护城河，有一个忠诚的守门人，即职业经理人、企业家，把这个城堡看好。但现在我们还找不到这条护城河。

方洪波：它在不断的动态变化当中。过去 10 年美的护城河是效率。我们的现金周期是负的，家电行业里我估计目前只有美的实现了——就是我们做生意，不用自己拿本钱，都是用别人的钱在做生意。我们去年现金周期是 -9 天——这就是我的护城河，但这个护城河在不断地被侵蚀。

我们要在这个护城河的基础上，建立一个新的优势，要做产品和科技的投入研究，实现引领式创新。

但这需要时间，建立第二曲线需要先建立能力框架，去年不管怎样，框架搭好了，To B 收入超过 1000 亿。如果简单定义 To B、To C 转型是否成功，简单来讲目的达到了。但是这个业务能否在中国、在全球站在数一数二的地位，这又是另外一个阶段了。

这也是为什么我们要坚定国际化，我想延缓上一个曲线，让它尽量滑得平缓一点，国内没有增量，存量还在萎缩，同时还有很多新的竞争对手进来。所以我们一定要往外走。

方洪波：有些可以自上而下，但是不可能被管理出来的，还是要形成技术研究的环境。我 2014 年就提出要建集团基础研究院，内部全部反对，我们的财务总监直接问，怎么考核，KPI 定几个？我很少在公司发火的，但我当时真生气了。

我说我不相信这帮博士为了你这几个臭钱，把青春耗费在这里，我原话就是这样。

方洪波：每 3-5 年评价一次。

Q: 回头来看，是否应该让研究院把智能技术、底层技术提升作为唯一的主线，而不是应用。

方洪波：也有这样一条线，我 2020 年初从一个大厂挖来一位科学家，他提出做服务机器人，我们投了 3 个多亿，后来都打水漂了，因为研究方向搞错了。去年我们从硅谷找了一个新的院长过来，做人形机器人。

方洪波：我们做第二条曲线，投入很大，选了几条赛道，机器人、 to B 业务，到底哪一条能生存下来，很难讲。

但我们也不急于求成。机器人这个方向我很坚定，否则 2015 年也不会去收购库卡。那么细致、精密的工作，工业机器人都能把它做好，我们还有医疗机器人。家庭的、生产线上的事情，它不能做？这个趋势我是坚定的。但是不是人形，不见得。现在行业是有虚火和泡沫，跟一轮又一轮的产业一样，啤酒上面的泡沫是正常现象。

方洪波：1980 年代美国有一本著名的书叫《追求卓越》， 90 年代柯林斯写了《基业长青》，答案那两本书里都有，失败原因无外乎都是盲目自大，盲目多元化、盲目加杠杆。

任何一个企业转型都需要 10 年、20 年，松下 2010 年开始说要革新，我 2013 年去拜访他们，当时松下的社长叫津贺一宏，他说要进入电池、能源、环保产业。前几天我看他们承认转型遇到困难了。转型是需要一个周期的，但企业不转型不行，如果美的就是一个家电企业，10 年、20 年后就是今天的夏普和松下电器，很快会被淘汰，不见了、消失了。

方洪波：你问得很好，按照达尔文的理论，没有一个生物会永远活着，所有的都要死，企业也一样。

我认为对中国企业来说，今天还无法定义什么是基业长青，因为我们时间太短，从 1978 年开始不过 47 年。支撑企业基业长青的很多东西，我们没有共识，比如公司治理、股东利益，像前些年搞的 DEI（多元化、公平性、包容性），后来 ESG 一上来就把 DEI 全盘否定了，ESG （环境、社会和公司治理） 现在也在被否定的路上。

我觉得这是好事。企业就是企业，就是要持续性地盈利成长。美国企业是有社会共识的——企业不应该承担太多的社会责任，企业追求的是股东利益最大化，持续性地盈利成长。

但这些在今天的中国还没有达成共识，我们时间太短。所以假如有企业不追求企业基业长青也是对的。但随着中国未来发展，基业长青还应该是我们的目的，企业就是要持续性地盈利、持续性地增长，这就你的价值。

方洪波：从全球企业的发展历程来看，对大的集团性企业的抛弃，是从美国率先开始的。2010 年之前，市场对大企业集团还是拥抱，估值、市值很高。但现在美国集体抛弃大集团企业，UTC、GE、霍尼韦尔、杜邦，那么多的公司都分拆了，丹纳赫也分拆了，很多都是一分为几，重新聚焦专业化。这些都是范式的转移。

另一个变化，过去的大型工业集团是基于资产优势来管理多元业务。但谷歌、亚马逊、微软，还有中国的阿里、字节，也做了很多产业，跨了多个领域，但他们是基于数据能力来统筹，这是新的范式。

所以基业长青的企业，一定要穿越周期，要转移范式。但中国到底适合什么样的企业形态来发展，我们也在摸索。

方洪波：我认为企业的意义就是不断地动态变革。你不变革，你一年、两年不变革，就会遇到挑战，这是一定的。

方洪波：在这个混乱的局面里，每个人各怀鬼胎，这跟企业里面很多架构都是相似的。

方洪波：我觉得还是靠自我，你唯一也只能靠自己。在美的发展过程中，我们也曾被肆无忌惮地攻击，但不管对方怎么样，我就不动摇。我们叫打不还手，骂不还口——这是我在公司开会时候要求大家的。我的意思是命运还是掌握在自己手上。

我又扯远了。回到你最早的问题，2012 年的时候，我没有想象到今天，那一年我们收入 1027 亿，去年我们过了 4000 亿。2012 年，美的利润估计 50 亿不到，去年我们利润是 300 多亿。从北滘镇的美的自身，再到整个中国家电行业，再到整个东亚企业，你看这些变迁，见过了这些东西之后，你说还有什么东西如果我还没有想透，还看不开的话，那我觉得就有问题了。

方洪波：员工第一、用户第二、股东第三。

方洪波：员工如果不舒服，企业就没办法很好地发展。我们所处的是一个镇，相对来说软环境是非常差的，我们为了改善它花了很多精力。后来创始人何享健在这里建了医院，我又把我的母校，小学、初中、高中全部搞来，华东师大二附中是上海数一数二的高中，把它搞到这边。我们还建了一个 ALSO 商业区，旁边有公寓，大学生进来可以拎包入住。

方洪波：我们不断在调整、优化结构。以前有人问，你员工为什么老这么优化？

有一年开年会我主动回应，我说错，企业只有不断地优化才能向前。你不能孤立地看某一个员工，我们在全中国有 8000 家核心供应商，员工就 20 万，上下游加起来就业人口 100 多万。美的是链条上的核心企业，只有美的持续发展，这个价值链才生生不息。

方洪波：应该说在中国企业里可能算还好。组织能力最根本是靠人才体系去支撑，最终靠人执行，否则你说得再好没有用。简单来说，就是你有清晰的战略，有清晰落地的路径，有执行的团队，说得大一点，是要有公司治理的框架。

为什么我说自己玩世不恭、吊儿郎当，因为我们高度分权，我在公司每天好像也闲着没事干，没人找我，因为他们不用找我，我高度分权给他们，他下面又分权。再加上我们的人才建设，美的包容性很强，校招、社招齐头并进，人才也多种多样，这样就形成非常好的框架。

方洪波：我还没当董事长之前已经开始了，我当董事长之后更加彻底。现在我就负责定战略方向，像雷达一样评估公司，看团队的表现，选人、培养人，我平时没事干。

方洪波：做不到也是假的。取决于你到底是不是相信这是常识——所有的大企业，一定是高度分权的。我是不管怎样都分权，找不找到合适的人都分权，不行就换人。

方洪波：他们没有安全感。任何管理者在岗位上都有 “继任者计划”，包括我自己。每个人一定有 3 个继任者，谁第一、第二、第三排得很清楚，管理者自己也清楚，我会让他们参与面试，选自己的 “后备”。

方洪波：企业家精神是天生的。但它是一个要素，跟人的性格一样，有人胆子大，有人胆子小，这个要素可能在每个人身上，有时候你不知道你身上有没有，这就得靠公司治理机制。

我为什么讲美的要生生不息要靠公司治理，要保持先进性。公司治理就是科学的激励和科学的约束合并在一起。

科学的激励就是要把有企业家精神的人找出来，包括我们讲的什么赛马、相马、跑马，不就讲的这个道理吗？我们把那么多人进行高度分解，进行事业部制，把他放在事业部总裁的位置上，不就是看他有没有企业家精神，一试他有，很快就表现出来。

方洪波：这个很难描述。首先洞察力很重要，知道什么问题是最重要的。一个企业在不同的阶段，问题是不断变化的，像一棵树一样，需要不断地修剪。洞察力是你要识别出变化，如果连问题都洞察不出来，后面就无从谈起了。

洞察力是最重要的标准，品德什么的先不谈，那是基础。第二就是决断力，你有没有魄力、有没有胆识？三下五除二能一针见血、对症下药、扭亏为盈、扭转局面、悬崖勒马、振臂一呼，这都是决断力。

第三我觉得都不重要了。有这两个就已经够了，其他的事儿让别人干去。

方洪波：这是中国一个所谓的界定，实际上在美国没有这个概念，美国的企业家就是企业家。

你说我今天到底是企业家还是职业经理人，只是中国给贴上了这样一个标签，就是你不是创始人就不是企业家，这是不对的。我的意思是，世界上是没有这个概念的。

方洪波：1930 年代鲁迅写过一篇很小的文章，名字就叫《过客》。大概意思是，有个人问路，见到一个小女孩，他问前方是什么？女孩说前方有鲜花；再问一个老翁，老翁说前方是墓地。他又问，那鲜花过后是什么？墓地之后是什么？再回答就是，你的现实世界、物质世界、精神世界。他就是这样一个过客，无论你是谁，你得到的答案都一样。

今天美的发展一定要靠体制机制，我做的一切都是致力于建设它。

我每年公司年会都讲，我一定会退出，我一定要退下来，并且我要在别人不讨厌我的时候退下来。

当年一个大企业家跟我们讲，人到 60 岁就是一个拐点，到 60 岁人就老糊涂，容易出问题。当然我开玩笑讲，这是自然规律，你一定跟不上这个时代。

方洪波：信任关系是中国企业传承一个非常重要的课题。今天我说的云淡风轻，但在 2012 到 2015 年，这个问题对我来说很重要。

顺德是珠三角的一个福地，受广东文化影响很大，当年我心里很清楚，自己的压力非常大，不确定能不能干好，很多人都希望看我的笑话。真的，不是开玩笑。

方洪波：当时我也是很困难，不仅外边，公司内部也有很多非议。我记得 2014 年，公司内部也有管理层质疑说，美的集团战略方向出了问题，市值下来了。投资人也认为，战略方向值得商榷。毕竟市值没有达到投资者的期待。

当时我家里人，还有一些朋友也来问我，要怎么办？我说我最多就不干，我没有什么包袱，也没有什么东西不能放弃的。

我 2012 年接任董事长时讲的那两句话已经说明了，我事实上也是这样做的。我接手的第一天跟公司同事讲，我就做好了准备。我说创始人都没把企业给子女，给你做，你还有什么好抱怨的？我没有什么可以抱怨的。

方洪波：我什么都没说。美的的发展就是最好的回应。

方洪波：如果中国资本市场允许分拆的话，可能也是解决传承问题的方法之一，因为你找一个人要管这么大一个企业难，不是说不行，但是难，如果你把它分拆，把它管好变得更容易一些。

方洪波：你这个课题问的很好。这也是我这几年经常在讲的，我说如果中国资本市场成熟了，我恨不得现在就分拆。但现在的法规还不允许，现在我必须要找到我的下一任。

我说我一定要退下来。企业发展一定要有新的人上来，企业才能有进步，我不是考虑我个人的原因，不是说急流勇退，而是美的发展一定是要有新人，新人一定比我强。

方洪波：这个肯定是摆脱不了的，会有，但也尽可能去尝试有没有别的方法去判断和识别人才，我自己也在不断地改变。今天美的找接班人一定是内部培养的，一定要经过摸爬滚打。

方洪波：来源肯定不是金钱，来源还是心灵的愉悦，是企业不断地壮大，那么多同事跟我一起，我能看到他们的成长，他们一个个实现财富自由。更重要的是我看到美的作为一个中国的民营制造业企业，能够走向世界，未来在世界上有一席之地，这就是我心灵愉悦的来源。

方洪波：我不需要记住。我希望离开的那一刻，这家公司跟我一定没有关系，这是我内心的真实想法。

我们的一生都是拿单程票，谁也不可能拿双程票。既然单程票，我们就用一生的时间去寻找它的意义，我觉得已经足够了。1992 年，我想象不到今天；2012 年，我也想象不到今天。我已经为自己走出了一个非常好的人生旅程，我还要人家记得我干吗？

现在公司墙上没有我一张照片。包括我们公司的展厅，建展厅的时候我跟他们讲，我没有必要留下痕迹，留下来干吗呢？后来展厅还是放了我一张照片，是我们去年 H 股上市时的照片，回避不了就放了。

方洪波：要说我自己作为一个个体的人生，我可以接受一切。如果说真正的让我恐惧的，是怕美的跟不上时代的变化。

方洪波：我的意思是他最终是一个失败者，任何 CEO 最终一定是失败。虽然这个社会充满着英雄的故事，但我认为历史不是由英雄推动的。真正的失败者才造就了历史，就是因为他有失败，人类才能更进一步。

方洪波：我是 80 年代上的大学，在华东师大学历史，当时如饥似渴的，把能读的各种东西方著作都读了。我最爱的作家之一，还是茨威格，但我最喜欢的不是他那本最知名的《人类群星闪耀时》，我更喜欢《昨日的世界》。

疫情期间我在国外 “流浪” 的时候只带了一本书，就是这本，我很多年前看过它，书已经泛黄了，我就带着这本书。因为它里面很多话像极了今天的这个世界。还有一本书，是美国一个作家写茨威格的传记，叫《不知归宿》，这本书我也喜欢。

方洪波：我个人最欣赏的还是托尔斯泰，在生病的时候依然离家出走，病死路途，我觉得这样子才是英雄。

如果再选一个，是写马赛曲的鲁热·德·利尔。他就是一瞬间的闪烁，人生就那么闪烁。

方洪波：我的猜想，托尔斯泰那会儿已经是文豪，他知道自己在生病，80 多岁了，他能够离开他的家门，这个家门是一个符号，可能是他家的一个门，可能是他的巨大的文豪的声誉、无数人的拥戴，他能够选择这样一条不归之路。我觉得这是英雄，最起码可以超脱一切现实吧。